实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益(吃到3个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。

　　在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。这时候有所不为才能有所为！

　　高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。

坠机理论

上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗?

　　假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条?

　　假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”?

　　假如当年IBM个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上那架令他送命的飞机，他的功劳可能远不止使IBM•PC被《时代》评为1982年“年度风云人物”，也许还能使IBM抓住OS2的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系统。

　　当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗•路易•哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。

　　一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去?管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。

依赖“英雄”不如依赖机制

不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先上三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。

　　鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉•琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙!这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?

　　两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，44岁的杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。实际上，GE选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。因此即使“坠机理论”真的在GE发生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。

　　全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的2003“亚太区领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50％的中国企业这样做。另外，有90％的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50％的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2／3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31％的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。

　　直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。

　　博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。“打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵?（青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到?”）创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功；并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。”

　　一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度．才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。

　　同样，SOHO中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程3380公里，离开公司和工作6天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分类，全美400名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔•盖茨喜欢快速的车和游艇，他接到过很多超速罚单。

　　相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。

　　一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。　　

自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品

　　以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。

　　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助

　　点评：使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。

自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。自来水哲学即为其中之一。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。

　　自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。松下幸之助学历并不高，8岁就辍学了，他从11岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命--为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。

二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。

　　松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。

　　松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。

　　在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。1990年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列"最受欢迎的经营者"榜首，被誉为"经营之神"。这是民众对松下巨大认可的体现。

迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。

　　这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为"非居间化"或"脱媒"）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。

松下和戴尔的故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。

煮蛙效应

十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。

“煮蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。

　　事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。

　　比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。

这个实验给我们几点启示：第一，大环境的改变能决定你的成功与失败。然而，大环境的改变有时又是看不到的，我们必须时时注意，多学习，多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。第二，太舒适的环境就是最危险的时刻。已习惯的生活方式，也许就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”，从不同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。

　　对一个人而言，最可怕的是缓慢渐进的危险降临，而不是突然的危机降临。因为突然的危机降临可以使人动员自身全部的潜能，并迅速地做出各种反应以摆脱危机；缓慢渐进的危机降临往往使人无法感觉到，甚至到了死的门槛也毫无反应，正所谓“生于忧患，死于安乐”。所以我们应该时刻注意自己的行为习惯，养成良好的习惯，不要让小毛病最终成为不可挽回的错误

自吃幼崽效应

美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原 有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。

自吃幼崽效应的启示

     1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。

　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。

自我参照效应

自我参照效应是指：在接触新东西的时候，如果它与我们自身有密切关系的话，学习的时候就有动力，而且不容易忘记。

美国历史上最出色的政治家之一安德鲁·杰克逊，曾经于1837年出任美国总统。在他妻子死后，杰克逊对自己的健康状况变得非常地担忧，家中已经有好几个人死于瘫痪性中风，杰克逊因此认定他必会死于同样的症状，所以他一直在这种阴影下极度恐慌地生活着。

　　一天，他正在朋友家与一位年轻的小姐下棋。突然杰克逊的手垂了下来，整个人看上去非常地虚弱，脸色发白，呼吸沉重，他的朋友走到他身边。

　　“最后还是来了，”杰克逊乏力地说，“我得了中风，我的整个右侧瘫痪了。”

　　“你是怎么知道的呢？”朋友问。

　　“因为，”杰克逊答道，“刚才我在右腿上捏了几次，但是一点感觉也没有。”

　　这时，和杰克逊下棋的那位姑娘说道：“可是，先生，你刚才捏到的是我的腿啊！”

　　不要以为这种错误的恐慌只会出现一位垂垂老去的人身上，实际上它在我们每个人的身上都存在，只不过表现的形式与程度不同而已。之所以这样说，是因为每个人都会受到一种“记忆的自我参照效应”的影响。所谓“记忆的自我参照效应”，就是指我们在接触到与自己有关的信息或者事情时，最不可能忽视或者出现遗忘。

　　有这样一个案例。

　　英国的一家大公司日常工作费用开支很大，公司经理为了降低费用开支，想出了一个办法。他雇了一位面孔冷酷、资历很深、有会计工作经验的人。经理让这位会计师坐在前面有玻璃窗的办公室里，这样，他就可以看到在他前面办公的所有的员工。公司经理告诉所有的员工说：“他是被雇来检查所有的费用帐簿的。”

　　每天早晨公司职员都会把一叠费用帐簿摆在他的办公桌上。到了晚上，他们又来把这些帐簿拿走交给会计部门。然而这位被请来的会计师根本未曾翻阅过那些帐簿，但是所有的员工都不知道这回事。

　　奇迹出现了，在会计师来公司“检查”帐簿的一个月时间内，公司所有费用开支降低至原来的80％。但是实际上，这家公司请来的会计师每天并没有检查帐簿，但奇迹为什么出现了呢？

　　这主要是公司的人员出现了“自我参照效应”。公司请会计师这一客观事实，引起公司人员的神经冲动，开始产生心理活动，感知到“检查”，对“检查”做出整体反映，就是要进行自律，不能胡乱开支。

　　我们在学习新东西的时候也常常有这种效应发生作用。

　　一方面，我们在学习新东西的时候，常常会将这些东西与自己联系起来。如果学到的东西与我们自身有密切关系的话，学习的时候就有动力，而且不容易忘记。

　　但是另一方面，这种效应也有其不利影响。比如医学院的学生常常碰到这种情况，每当老师介绍一种病症的时候，学生总免不了会先想到自己是否出现过类似的征兆，如果不巧有两三点看似符合，就开始惊慌，怀疑自己是否已经病入膏肓，其实自己一点都没事。

　　这个记忆现象除了在我们的日常生活和学习中可以发挥作用之外，也可用在广告中。有这样一个研究，让被试看一则照相机的图片广告，然后分别问他们三个问题：这张图片有没有红色、这是什么、你用过这种产品吗。过后，让被试者回忆照相机的牌子，结果被问过第三个问题的人回忆得最好。很显然，第三个问题与我们自身有直接的联系。

自我选择效应

自我选择效应是指：一旦个人选择了某一人生道路，就存在向这条路走下去的惯性并且不断自我强化。

　　有三个人要被关进监狱3年，监狱长满足他们每人一个要求，美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄，法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴，而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

　　3年后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊：给我火，给我火！原来他忘了要火。接着出来的是法国人，已经孩子成群。

　　最后走出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这3年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为表感谢，我送你一辆劳斯来斯！

　　什么样的选择决定什么样的生活，今天的生活是由3年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们3年后的生活。这就是自我选择效应。

在新的制度经济学里面，有这样两个概念：路径依赖（pathdependent）和自我强化（self-enforcement）。它的意思是说，制度变迁（比如改革）一旦走上某条道路，就存在沿着这条道路走下去的惯性，并且不断自我强化，即使这条道路是错误的，也是如此，甚至最后进入一种自我强化的状态。

　　一旦个人选择了某一人生道路，就存在向这条路走下去的惯性并且不断自我强化。如果要转向其它的道路，就将付出更高的成本。这也告诫我们，在选择时应该慎重。20世纪最杰出的经济学家之一的密尔顿·弗里德曼在获得芝加哥大学经济系的免费奖学金时，也获得了布朗大学应用数学系的一笔奖学金，经过审慎考虑接受了前者，从此与经济学结下不解之缘。但如果他接受了后者呢？他的未来会怎样，也许就不再成为经济学家，而是数学家或其它的什么人。

　　我们如果选择了某项职业，在从事了一段时间之后，就会慢慢积累起这项职业的专门技能，如果半路出家转行，必然经过一个艰苦的“换羽”过程，而且要付出相当大的成本（当然，人们是否转行的决定依然是权衡转行的成本与收益来决定的）。所以，刚刚毕业的大学生可以面临成千上万的雇主，因为他的可塑性大，而一个有十余年经验的技术员面临的雇主可能只有几千或者几百乃至几十甚至几个，因为路径依赖和自相似性使他们具备的能力越来越专业化，要重塑他们就需要花更大的成本。

　　我们也看到，频繁跳槽的人们的工作都不十分稳定，原因可能在于，他们跳槽的成本常常不大，也意味着他们的人生富于变化，路径依赖和自相似性相对就弱一些——然而他们也难以成为某一领域的有大成者。从成本—收益角度看，跳槽者需要用大量时间、精力去学习新的制度乃至工作知识，建立新的人际关系等等，这些都是不小成本，而跳槽的收益常常需要机会，并且在一个较长的时间才能体现出来。

　　从前周国有个想当官总当不上的人，年纪大了头发白了，在大路上哭泣。

　　路过的人就上前问他：“为什么哭啊？”

　　老人一边哭一边回答说：“我几次想当官都不被看中，自己可怜自己年老了没有机会了，所以就哭啊。”

　　路人奇怪地问：“你求官怎么就一次都没求到呢？”

　　回答说：“我少年的时候，学的是文，道德文章学好了，准备去当官，国王喜欢用年老的人。用老人的国王死了，后来的国王又用武将。等我兵法武功学好了，用武将的国王又死了。少年的国王刚刚登基，喜欢用年轻人，我又老了，就这样没求成一次官。”

　　由这个故事可见，跳槽虽然有它的好处，可以带来新的感觉、新的生活，但如果因为环境的变化而频繁跳槽行为并不可取。

　　作为人，在童年和少年时期形成的对世界、对人的看法可能影响人的一生，也即更易发生“选择”效应。一棵树在幼小时要扶正它是容易的，当它长大还想扶正它就很难了，因此注重儿童和少年时期的教育对一个人一生是最重要的。

　　选择效应对人生的影响是巨大的。“江山易改，本性难移”是一种选择，“破罐子破甩”也是一种选择。“浪子回头金不换”则说明了要改变选择效应的作用，是需要付出巨大成本的。

　　也就是说，我们必须选择和接触那些能够带来的好影响的人，选择和人事那些能够更好地创造我们未来的工作。

最高气温效应

每天最热总是下午2时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时的太阳早已偏西，不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高，不过是源于此前的热量积累。效应的启示 ==

　　现实中因为缺乏这种判断——一种未雨绸缪的认识，从而使一个又一个企业管理者败走麦城的，为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升的当口，管理者最容易被那种热火朝天的景象挡住识别的慧眼。

　　一个优秀的管理者，可以不拥有渊博的知识，可以不是善于煽情的鼓动家，甚至可以连超常的勤奋都没有，但他一定要有敏锐的头脑和活跃的思维，能够捕捉坏苗头、发现新苗头和催生新苗头。

詹森效应

有一名运动员叫丹•詹森 (Dan Jansen) ，平时训练有素，实力雄厚，但在体育赛场上却连连失利。人们借此把那种平时表现良好，但由于缺乏应有的心理素质而导致竞技场上失败的现象称为詹森效应。詹森效应就是人的一种浅层的心理疾病，就是将现有的困境无限放大的心理异常现象。

　　在日常生活中，有些名列前茅的学生在高考中屡屡失利，有些实力相当强的运动员却在赛场上发挥异常，饮恨败北等等。细细析来，"实力雄厚"与"赛场失误"之间的惟一解释只能是心理素质问题，主要原因是得失心过重和自信心不足造成。有些人平时"战绩累累"，卓然出众，众星捧月，造成一种心理定势：只能成功不能失败，再加上赛场的特殊性，社会、国家、家庭等方面的厚望，使得其患得患失的心理加剧，心理包袱过重，如此强烈的心理得失困扰自己，怎么能够发挥出应有的水平呢！另一方面是缺乏自信心，产生怯场心理，束缚了自己潜能的发挥。

如何走出"詹森效应"的怪圈

首先，要认清"赛场"的目的，克服恐惧感，赛场并不可怕，只是比平常正规一些而已。

　　其次，要平心静气地走出狭隘的患得患失的阴影，不贪求成功，只求正常地发挥自己的水平。赛场是高层次水平的较量，同时也往往是心理素质的较量，"狭路相逢勇者胜"，只要树立自信心，一份耕耘必定有一份收获。最终定会交付满意的答卷。

如何克服学习中的詹森效应

不少学生也有类似现象。平时学习基础扎实，考前准备充分，然而一到大考，却发挥失常，往往表现为紧张、慌乱，甚至记忆骤退，脑海里似乎一片空白。其中主要原因是同学们对考试期望值过高，而又缺乏自信。只想成功，又怕失败，患得患失，压力过大。结果造成大脑皮层兴奋与抑制过程失衡，植物神经功能紊乱，各种症状随之而生。首先要增强信心。只有充分相信自己的实力，才能在考场上沉着冷静，使自己进入“角色”，发挥出正常水平。其次是淡化考试结果，注重具体过程。不去多考虑考试的结果，减少考试过程中的干扰因素。而是把主要精力集中于具体的解题上，这样不仅能提高答题的准确率，而且能使心理保持平静与放松。第三要注意多用肯定的词语来唤起积极情绪，特别是遇到困难时，要用“冷静！细心！沉住气！”等词语暗示自己，进行深呼吸，而少用否定性词语，如“别紧张！别慌！可千万别出错！”等词。

责任分散效应

责任分散效应也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。

1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。

对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：

　　这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。

　　两位年轻的心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对旁观者的无动于衷、见死不救作出了新的解释。为了验证自己的解释和说明，他们进行了下面的实验。　　　他们让72名不知真相的参与者分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持距离，并利用对讲机通话。他们要研究的是：在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者所作出的选择。事后的统计显示：在一对一通话的那些组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有4个人同时听到假病人呼救的那些组，只有31%的人采取了行动！因此，两位心理学家对克尤公园的杀人案没有人见义勇为的现象得出了令人信服的社会心理学解释，并概括为“旁观者效应”。

座椅舒适感

美国有一位心理学家做了这样一个实验：把一个班的学生分成成绩相等的两个组，其中20人坐在舒适的沙发椅上学习，另外20人坐在很不舒服的木椅子上学习。过了不久，测试的结果发现：坐木椅子的学生学习成绩要比坐沙发椅的学生高出许多。原因是坐木椅子的学生因为不舒服而不断地调整坐姿，表面看来好像不安神好动，实质却因此给脑部供应了更多的血液和营养，而坐沙发椅的学生，由于舒适而一动不动，致使血液循环相对减慢，脑部得到的血液和营养相对减少，学习效果因此就差了一些。

座椅舒适感的运用

很多人参加过军训，对军训都有切身的体会。一般来讲军训的时间都不会太长，训练期间的内容枯燥和辛苦是肯定的，但这样吃苦，大家却都觉得非常高兴，非常充实，临走分别的时候学员哭成一团的情况随处可见。因为在军训期间学员不仅仅是接受身体上的磨炼，更主要的是还有精神上的磨炼，所以才不觉得空虚。看来物质上的舒适并不是必需的，精神上的激励才是更值得肯定的东西。其实，古训已有所言，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”我们倒不是提倡我们的员工们个个都去受悬梁之苦、锥刺之痛，而是作为企业的管理者，在努力为员工创造舒适的硬件条件的时候，是不是也能为员工准备一把木椅子？这样才能更好地激发员工们的创造力。

蟑螂效应

 蟑螂是一种人见人恨的昆虫，遭到了全世界人民广泛的厌恶。据说人类与蟑螂的斗争已经延续的十几个世纪，但是蟑螂的生命力很强，永远是道高一尺，魔高一丈，不断的产生抗药性。看来这个斗争还将延续下去。在上个世纪，德国一家公司发明了一种治蟑的药物，这种药物具有神奇的功效。一旦一只蟑螂吃下了这种药物，并不会马上死亡，但药物的毒性将会污染蟑螂的整个躯体。蟑螂有一个独特的习性，一只蟑螂死亡后，别的蟑螂会一点点的蚕食死亡蟑螂的躯体。当中毒的蟑螂死后，别的蟑螂又会相继中毒，直到全部死亡。蟑螂之间相互传染的效应，我们叫它作蟑螂效应。

　　蟑螂效应很简单，在我们人类之间也同样会存在蟑螂效应。也许有人会说，蟑螂效应和一只老鼠坏了一锅汤有什么区别？一只老鼠掉在汤水里，这锅汤自然不能再食用了。但是，不能食用的只是这一锅汤而已，别的汤还能食用，而蟑螂效应不只是坏一锅汤的问题，如果发生了蟑螂效应，可能会坏很多锅汤。

首先看看蟑螂效应是怎样在人群中传播的吧。

　　某公司有几个合伙人一起创业，在创业初期，互相协作，互相团结。打拼下一片天地。随着业务的逐渐扩大，问题也逐渐的显现出来。A负责公司的市场运作，可以说做的得心应手，可是，B总担心A掌控了公司的核心业务，自己的风险增加，于是安插自己的人到A的部门工作，A也不是傻瓜，对B的举动心知肚明，开始怨恨起B来，C一看B在市场部门安插自己的人手，担心市场部门被A和B掌控，于是也安插自己的人手到市场部门。A也不是省油的灯，也安插自己的人到B和C所负责的领域。时间一长，A、B、C之间越来越不信任，沟通的机会越来越少。最后公司没有人有心思搞业务，大家都忙着互相监督，争权夺利，最后，公司业务江河日下，倒闭了。这就是人类之间的蟑螂效应。B是第一只中毒的蟑螂，B中毒后，马上传染给了A和C。当然，这里面只讲述了A/B/C的故事，其实，如果算上A/B/C的手下，那么，蟑螂的数量更大。A/B/C分手后又各自重新创业，A没有再寻找合伙人，因为A坚信，自己是不会变成一只毒蟑螂来毒害自己的，但是A没有想到，自己受到了以往的伤害后，变得对人不信任了，对任何人都抱着怀疑的态度。做企业并不是A一个人就能完成的，A手下还会有员工，由于A已经是一只有毒的蟑螂，A又把这些毒性传染给了自己的员工，后来，A的事业又再次失败。B创业后，找到了新的合伙人， B认为以前的失败，就是控制力度不够，B要加强控制，手伸的很长,时间长了，新的合作者又变成了一只毒蟑螂，结果是可想而知的。由最初的一只毒蟑螂B，变成了3只毒蟑螂，再他们各自创业后，又变成了更多只毒蟑螂，现在到底有多少毒蟑螂，没有办法计算了。这些有毒的蟑螂是否又会把这些毒性传染给了自己的家庭、朋友？所以说，一只毒蟑螂，不只是影响一锅汤，而会影响很多锅汤。

　　蟑螂效应不只对团队有影响，会影响夫妻、父子、兄弟关系，甚至影响整个社会。文化大革命就是一个社会范围内的蟑螂效应，社会中大多数人都变成了毒蟑螂，夫妻反目、父子成仇故事并不鲜见。

蟑螂效应的特点与弊端

蟑螂效应在人群中传播具备如下几个特点：

　　传播速度快，破坏力强。

　　毒性飞快传播，从B开始，到传播了整个公司没有花多少时间就完成，而且是以几何倍数增长的。LLL公司是中山最大的连锁企业，公司内部没有管理信息系统，但是每天的销售数据对公司的销售策略与进货异常重要，公司请了十几个数据统计人员，每天进行手工作业。这十几个人是没有加班费的，由于工作辛苦，公司决定对这十几个统计人员发放加班费。本来是件好事，但是问题出来了，工作完成的快的员工可以按时完成工作，而工作做的慢的人无法按时完成工作，结果，工作效率低的人工资反而比效率高的人薪水高。结果，第一个月有2个人效率低，第二个月有4个人效率低，到了第三个月，所有的人都在磨磨蹭蹭。

　　有自我复制的功能

　　毒性有自我复制功能，只需要外部的少许刺激就可以完成。A和C被传染完全是被B的行为所刺激而产生的。2000年在浙江某华侨企业工作，公司的老板有四个儿子。四个儿子都想继承父业，尤其看好大陆市场，所以，他们轮番来大陆的企业进行指导，结果，由于每个人的命令不统一，导致企业效益下滑。后来，四兄弟说好谁都不插手大陆业务。刚开始相安无事，没过多久，老大派代理人来大陆插手企业内部事务，其它三个兄弟一看，也紧跟着派出代理人到企业来，又恢复了以前的状态，只不过改直接插手为遥控指挥。

　　留存时间长

　　留存的时间很长，一旦形成，轻则影响几年，重则影响一生。A/B/C经过了创业失败后，总结经验时不会认为自己也是一只毒蟑螂，进而将毒性带到了另外一群人中。在与A后来的交谈中，A到现在还坚信，一定要控制，要控制是对，关键是看怎么个控制法了。这个想法可能会影响他的一生。

　　蟑螂效应具备上述特点，所以，蟑螂效应处理不好，会影响家庭关系、团队氛围、社会风气。

　　蟑螂效应的灵丹妙药

　　人群之间的蟑螂效应与蟑螂之间存在一点不同。这点不同就是因为毒性是每个人都具有的，外部的传染只是诱发因素。其实，我们每个人心理都有毒蟑螂，这个毒蟑螂就是隐藏在内心深处的忌妒、贪婪、自私、欲望。在一般情况下，由于受到某种约束和束缚，这种毒性表现为隐性。但只要外部存在一定诱发因素的情况下，马上又会由隐隐性变为显性，而显性的毒性又会诱发别人潜在的毒性。看来，“蟑螂效应”是个应该引起大家重视的问题。那么，怎么解决这个问题呢？

　　硬约束——规则的约束

　　创业者之间的合作并不全是象ABC那样不欢而散。很多的成功案例中，除了创业者之间的默契与良好的信任关系以外，非常重要的一点就是规则明确。 DEF也是一个三人创业团队，这个团队从开始创业，经常会开会明确相互之间的责任权利，并且随着企业情况的变化不断的调整，从来不模糊相互之间的边界关系。如果不排队的人，受到维持秩序的人约束，是不会不排队的，每当看到北京的汽车站有人排队的时候，不用说，旁边一定站着一个手拿小红旗的人在维持秩序。要解决蟑螂效应，应该建立游戏规则。有了一个明确的游戏规则，就会制约每个人的行为，而且，这个规则应该是随着发展而不断完善的过程。当然，通过规则来解决问题成本也是很高的，因为我们会为制订规则、维护规则、评估行为是否符合规则而花费很多的成本。

　　软约束——榜样与环境

　　既然“蟑螂效应”是毒性之间的相互诱发与传播，那么，是否存在“正面的蟑螂效应”呢？答案是肯定的。人既然可以被负面的影响诱发“毒性”，肯定也可以被正面的因素影响。这个正面的蟑螂效应就是榜样的力量与正面环境的影响。每个时代都在树立不同的榜样，虽然他们有各自的时代背景，但都是正面的形象。古代有岳飞、文天祥，现代有雷锋。当然，随着社会价值观念的不同，这些榜样也有不同的价值取向。其实榜样不仅仅局限于英雄人物，企业、团队内部的好人好事，工作成绩也同样值得大力宣扬，这样对建立“正面的螳螂效应很有好处。环境的影响也同样重要，环境对人有暗示作用，比如一个喜欢随地吐痰的人，在五星级酒店中可能不会随地吐痰。同样，当有人变成了即将变成一只毒蟑螂的时候，受到了环境的影响，可能会压抑自己的毒性。在深圳市区，除了罗湖口岸可以看到有人排队乘车以外，在别的地方基本上看不到有人排队等车。为什么会出现这个现象呢？因为罗湖口岸等车的大多数为香港人，一些人看见了香港人排队上车，也不好意思加塞了。但是为什么香港人在深圳别的地方不排队上车呢？因为罗湖口岸的香港人很集中，而在市区别的地方，香港人少了，排队行不成气候，所以就没有人排队了。这就是环境的暗示作用，所以，要驱除蟑螂效应，营造一个好的环境与氛围非常重要。

　　价值观重塑

　　当然，不论前面所说的软约束还是硬约束，都不能从本质上解决“蟑螂效应”的问题，要解决这个问题，可能要从每个人的价值观教育与塑造入手。这里所说的价值观重塑并不想讨论“人之初，性本善”还是“人之初，性本恶”的问题，也不想批判人类的天性，而是要说明每个人都不能将自己的欲望建立在别人受损的基础上。这个道理在明白不过了，人生活在群体当中，很多事情都是相互的，因为当为满足自己的欲望而导致别人受损的时候，别人也可以同样做，自己的利益也可能受损。当老板克扣员工，员工同样也可以在工作中偷工减料或者消极怠工；当合伙人之间互相不信任，处处留一手，别的合伙人也可以对该合伙人留一手。按照著名经济学家茅老先生的说法就是：“己所不欲，慎施于人”。建立了这样的价值观念，才有可能真正的解决蟑螂效应。

 帐篷理论

帐篷理论说明的是帐篷的容量不仅仅取决于篷布的大小，还要看支撑篷布的竹竿有多高，竹竿越高，帐篷的容量就越大。我们做事情也是一样，一定要有高度，有了高度才能增加容量。

Provant公司的副总裁约翰·辛格和Novafions公司管理总监约瑟夫·弗克曼在所著的《卓越领导》一书中提出了“帐篷理论”领导，他用帆布帐篷下的三度空间代表一个人的领导力效能。要将帐篷下的空间伸展到最大，关键在于取得多个支柱伸展在空中。如果你只有一个支柱，整个帐篷只能撑起支柱中心点周围。

　　但是，帐篷的中心支柱非常重要，因为中心支柱就像汽车天线一样伸缩，只有当中心支柱伸长时，该支柱附近的帐篷才会跟着升高，如此一来，帆布帐篷下的空间也就会更宽广。该理论强调的主要是中心支柱的带动作用，但是其他支柱也是不可少的，所谓的“独木不成林”。因此在企业发展变革过程中要特别注意“核心”的作用，同时也要留意“非核心”资源或能力，实现“核心”的辐射扩散作用和“非核心”配合效应，从而将各种资源和能力整合在一起形成有机整体。

帐篷理论在分析企业核心竞争力中的应用

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。著名管理专家普拉哈拉德(Prahalad)和加里·哈默(Gary Hame1)在他们所著的《The core competence of Corporations》一书中指出：“核心竞争力是企业长时期形成的蕴含于企业内质当中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。”从系统的观点看，企业的核心竞争力应该包括核心技术能力、组织协调能力、对外应变能力，它涉及企业的供应、生产和销售各个方面，是硬核心竞争力(以核心产品形式和核心技术为主要特征)和软核心竞争力(经营管理、人力资源、企业文化等)的综合。这些构成要素必须紧密配合，相互作用才能发挥出最大的效用。用帐篷理论来解释企业的核心竞争力，有很好的理论适用性和现实指导意义：

　　1．帐篷中心支柱代表企业的核心技术能力

　　首先，我们把整个支起的帐篷看作企业的核心竞争力，帐篷下的空间越大代表企业的竞争力越强，如图1所示。核心竞争力帐篷的中心支柱代表的是企业的核心竞争力中最核心的部分，它能够将企业的竞争力提升到更高的层次去，形象一点就是其他几根柱子无论怎么长，但是如果中心支柱比他们短的话，帐篷顶部就会呈现为平状甚至塌陷。根据核心竞争力提出者普拉哈拉德和哈默定义的观点“核心竞争力是一种独有的技术和技能”，这一概念中强调这样的观点：技术是核心竞争力的基础。技术能力(包括R&D能力、产品和工艺创新能力等)作为竞争优势之根的核心能力，通过其散发作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足。

如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等2O多个产品的市场领域。随着产业、技术的演化，核心能力可以演化出许多新奇的最终产品，创造出令人意想不到的新市场，它是企业竞争优势的来源。

　　2．帐篷其他柱子代表核心技术之外的其他能力

　　帐篷其他几根柱子表示的是技术能力之外的其它能力或资源，如前面所提到的应变能力、组织协调能力等。以图1第二个支柱为例，它撑起帐篷下的另外一个新区域，如此不仅撑起了该支柱上方的帆布，同时也提升了第一个支柱与第二个支柱中间的地带。原本围绕在第一个支柱四周的帆布也会升高到与两支柱差不多的高度。接着再加入一支支的支柱，可以大举撑开帆布，将帐篷下的空间无限扩张。由此可见，单凭帐篷中心支柱的力，不足以使帐篷空间无限扩展，必须发挥其他支柱的作用。而对于企业的核心竞争力来说，一组分散的技术不能称为核心能力，核心能力由资源、技术和技能组成。例如，联邦快递公司在路线规划及运送方面的核心能力结合了条码技术、无线通讯网络管理和线性规划等技术。摩托罗拉快速生产方面的核心能力，是建立在同一产品线零件规格尽量统一的设计原则、柔性制造、高明的订单系统、存货管理及供应商管理等多种技能基础之上的。

　　3．稳固帐篷代表有效管理体制及企业文化建设

　　单凭一张帆布和几根柱子是能够搭起一个帐篷的，但在外界环境变化剧烈的情况下，比如狂风暴雨，帐篷很容易破损甚至被席卷走，因此必须对帐篷进行加固。

　　企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系，因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的结合，发挥企业文化与管理的“加固”作用，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才能形成企业独特的核心竞争力。“三分技术，七分管理”表明了企业中管理的重要性，没有管理，企业的人、财、物不能被有效协调和控制，将难以发挥其应有的作用；企业文化反映了企业中全体员工的凝聚力，是在企业经营过程中员工群体建立的一种共同的价值标准，是让员工引以为荣的精神信念，能够引发员工为企业发挥自己最大的能力。

帐篷理论对企业核心竞争力的启示

 1．培育企业核心竞争力中核心技术

　　企业核心竞争力的主要因素是核心技术，也是撑起帐篷的中心支柱，所以加大核心技术的研发力度是强化核心竞争力的重要一环。

　　在产品生命周期日益缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再是那些转瞬即逝的产品促销策略，靠产品来竞争只是马拉松比赛的最后一百米罢了(Gary Hame1)。其实市场竞争就像一座冰山，我们所看到的只是浮出水面的部分，而竞争的过多内容往往躲在水面以下——核心技术，也就是帐篷中的中心支柱的力量。企业核心技术创造出核心产品，而核心产品是竞争优势的市场表现。因此对于任何企业，要想获得竞争优势，必须以核心技术为基础。核心技术决定行业业发展的深度和广度。如本田公司的核心技术是发动机和传动系统中一系列的设计和开发知识的技能，主要核心产品是发动机，公司由原先的摩托车陆续进入汽车、割草机、水下引擎和发电机等的市场，并获得巨大成功。

　　2．关注核心竞争力各要素之间的辩证关系

　　帐篷的几根支柱是支起帐篷不可缺少的要素，缺少任何一根支柱帐篷都不能稳固，而且各支柱不是集中在一起的，是按照一定的角度分散开来，各支柱是相互制约、相互强化的。核心竞争力各要素也存在着相互制约、相互强化的机制。核心竞争力的构成要素中某一个要素出现了问题，不能给企业带来独有的持续竞争优势，其他几个要素就会自动丧失效用，整个核心竞争力的构建也就成了空中楼阁。由此导致企业核心竞争力呈现如下几种模式：

　　(1)企业的核心技术比较强，而企业的创新、人力资源、领导素质等相对较弱，企业的核心竞争力表现为“扁平状”，这种模式的核心竞争力很容易被竞争对手复制，因此不能成为持续的竞争优势。

　　(2)企业的核心技术比较弱，而其他要素较强，也就是帐篷的其他支柱比较长，而中心支柱长度不够，因此很难支撑起帐篷，即使支撑起来也是摇摇欲坠，这种情况下，企业的核心竞争力是经不起考验的。

　　(3)核心竞争力中的核心技术及组织的创新、人力资源、领导素质等配合比较好，但缺乏有效的管理和企业文化，凝聚力不强致使核心竞争力特别脆弱，一旦遭受挫折便支离破碎。

　　3．保障核心竞争力的持续、稳固与发展

　　(1)核心竞争力的持续性帐篷在使用过程当中难免风吹雨淋磨损或遭破坏，因此要定期进行修补以延长其使用寿命。企业核心竞争力包括核心技术能力、组织协调能力、对外应变能力等，其中组织中的制度要根据环境变化、人员变化适时调整，并且要不断修补完善，使制度更有约束力，否则企业就会出现危机，影响核心竞争力。比如，2001年以来，美国安然公司、世界通信公司、施乐公司、默克制药以及安达信会计事务所等著名大公司、大中介组织的作假丑闻陆续曝光，此类事件对业已建立的企业核心竞争力是一种损伤，事态严重很可能使企业“核心竞争力帐篷”倒塌，因此，只有对核心竞争力软要素进行修补调整，才能保持核心竞争力的持续长久。

　　(2)核心竞争力的稳固性帆布和柱子撑起帐篷，要想使其不倾斜必须采取措施对其进行加固。而对于企业核心竞争力来说，内部因素很容易被腐化，而使核心竞争力更牢固的方法是重视企业文化的建设。这是因为企业在经营过程中，如果不重视企业文化的建设，或者业已形成的具有优秀品质的企业文化遭到内部条件和外部环境变化因素的冲击而“劣化”或“变异”，企业文化作为核心能力重要因素就会引起核心能力流失。

　　(3)核心竞争力的发展创新整个支起的帐篷代表企业核心竞争力，要使帐篷空间扩大，可以使帐篷中心支柱加长；再者要使帐篷更加牢固，可以更换支柱的材料，比如木质可以发展为钢质，随着技术的发展将来很可能是真空甚至其他材料。

　　企业核心竞争力也是在发展创新的，它是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着彼此相关的变化，核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，以往的核心能力可能演变为企业的一般能力，这时就要注意核心竞争力的完善和变革创新。我们加长帐篷中心支柱也就是加大核心技术的研发力度，更换材料也就是核心竞争力的发展创新。